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傅盛：打工得有创业的心态，不然浪费的是你自己
热文导读 | 点击标题阅读猎豹移动 CEO 傅盛说，打工得有创业的心态，不然浪费的是自己。很多年前，这种话我觉得就是狗屁。和大多数年轻人一样，我信奉的是 “给多少钱，干多少活”，不知道：其实每个人的处境，并不受制于钱，而是受制于观念。你看，年轻也不总是好事。好在我慢慢醒悟过来，才让自己没有继续走弯路。现在我已经成为一名管理者，我开始把认识的职场人士分成两类：有创业心态的，没有创业心态的。真的，一个人有没有出息，跟他是创业还是打工没啥关系，但跟他有没有创业心态，很有关系。01创业心态是 “解决问题”而不是 “解释原因”一句话说打工心态，就是 “我尽力了”，然后开始 “解释原因”，而一句话说创业心态，就是无论如何，我一定要 “解决问题”。有一次，我要在一个行业论坛做主题发言，准备 PPT 的时候，让部门的陶东去找一组统计数据。过了几天，我的 PPT 都写差不多了，数据还没有找到，我有点不爽了，把陶东叫过来。他很无奈地解释：网上只能搜到零星的信息；联系某某专家对方说没有；联系某某协会人家说不能单独提供，只能买咨询报告，而资讯报告的费用超过公司限额了。我说，就这些？他说，就这些。我说你好好再想想，有哪些渠道是我们还没想到的？过了一天，陶东笑眯眯来找我，我说你想到办法啦？他说，数据我已经拿到啦。“我联系了不少客户，正好有一个前些天刚买了这个资讯报告，我跟人家说，我家老大的演讲 PPT 就差这些数据了，麻烦提供一下，发言结束我们可以立刻把 PPT 发给你，含金量很高的！老大，这个 PPT 发给人家，没问题吧？”当然没问题，通常发言结束后，主办方都会留着备份，谁想要都能要到，也不会有什么商业机密。我很高兴，不光是数据拿到了，还因为陶东开始有了创业心态：解决问题，而不是解释原因。什么是创业？刘强东在哈佛中国论坛的演讲上说：“人类快速增加的需求为创业者提供了巨大的机会，而创业成功的关键在于解决问题。”创业心态最重要的，就是解决问题。为了解决问题，你会发动每一个脑细胞，试过每一种方法，用尽每一个人脉，然后在事情搞砸之前成功搞定。解决不了问题，解释原因？不存在的。如果解决不了问题，你的主管不会在乎原因，主管的主管也不会在乎原因，最大的 boss 更不会在乎原因。他们只在乎结果。他们口头上可能不会说什么，说不定还会安慰你两句，但是心里会 “哐” 的一声给你盖上一个章：这人不行。为什么？因为市场不关心谁为什么会失败，它只关心是谁最后赢了。只有幸存者，才有资格谦逊地把成果归功于运气，死人没有机会解释原因。02创业心态是聚焦长远目标看淡眼前利益拥有创业心态的打工狗，和其他人的目标感也不一样。打工时间长了，大多数人会有一种虚幻的安全感，觉得领导分配任务，自己把手头这点事做好，每个月领薪水，回头互相攀比一下年终奖，就已经很好了。他们心里排前面的是工资、福利、职称，是上班远不远，公司大不大。他们懒得考虑长远，不关心自己是不是正在被趋势淘汰，被时代抛弃。所以才有前段时间的唐山收费站大姐，“我已经 36 岁了，什么都学不会”，还有更早前的中兴工程师跳楼，和华为员工 30 几岁被裁员后想不通，“这么多年来，我那么努力，到底哪里出了问题？！”没有创业心态，再努力的打工，也只是延缓被淘汰的结局而已。“硅谷人脉之王”，LinkedIn 联合创始人雷德. 霍夫曼说过，创业好比是从悬崖一跃而下，在落地前装好一架飞机。每个创业者每天睁开眼睛，房租要交，工资要发，订单要抢，回款要收，分分秒秒都在感觉和时间赛跑。但是打工狗没有这些紧迫的压力，于是通常在温水里成为那只被活活煮熟的青蛙，死到临头也不知道问题出在哪里。有创业心态的打工狗，不是这样。现任滴滴高级副总裁俞军，之前是百度的产品副总裁，他是百度搜索引擎产品的真正灵魂，人称 “百度贴吧之父”。俞军是上海人，他最广为人知的，是当年去北京求职的简历，让他得到了百度一个普通产品经理的职位。简历其中一段是这样写的：长期想踏入搜索引擎业，无奈欲投无门，心下甚急，故有此文。如有公司想做最好的中文搜索，诚意乞一参与机会。本人热爱搜索成痴，只要是做搜索，不计较地域（无论天南海北，刀山火海），不计较职位（无论高低贵贱一线二线，与搜索相关即可），不计较薪水（可维持个人当地衣食住行即是底线），不计较工作强度（反正已习惯了每日 14 小时工作制）。你看完后有什么感受，反正我第一次读到这样的简历，感觉很震撼。俞军虽然是打工，但是他清楚明了地知道自己究竟想要什么，他只看重百度提供给他的平台，可以实现自己的抱负，其他一切，都可以让步。以创业心态打工，就是要聚焦长远目标，看淡眼前利益。跟俞军相比，同样是打工却毫无长远目标的我们，可以说是浑浑噩噩了。03创业心态就是经营你自己这家 “公司”写到这里，我不妨问一个问题：你身边有没有很多人一边厌恶着自己的工作，一边向往着别人的工作？如果有，很好，那你自己多半也是。就像在大学里旷课打架谈恋爱混日子，都是一帮人扎堆一样，如果你周围的人都是每周有七天想辞职，那么作为其中一员，你很难不去这么想。人是很容易被环境塑造的，尤其是没有创业心态的年轻人。这也是我为什么建议你一定要和有创业心态的人在一起工作，即使你不必像俞军一样写简历。因为这个世界从来就不缺少机会，更不缺少好的平台，缺的只是为了目标不惜代价去拼命解决问题、证明自己的有心人。什么叫有心人？前微软中国公司总裁，“打工皇帝” 唐骏这样回忆他的微软生涯：当年，我进入微软时，只是一个写源代码编软件的普通工程师。我只能认为自己在公司排名倒数第一，事实上我也就是倒数第一。但我工作时的心态，就仿佛我是公司董事会成员一般：我不仅做好自己的本职工作，还能提出问题，并给出解决方案。最重要的是，我还论证出方案的可行性。这就叫有心人。阶层固化正在加剧，但那只是统计数据。代际传承的优势积累从未停止，只是现在更加刺眼。如果你还以为给多少钱，干多少活，差不多就行了，那么你在本质上跟那些已经被淘汰的人没有区别。你需要明白的是，无论身在哪个平台，你永远在经营一个以你的名字命名的 “公司”。公司的消亡从来都是因为停止成长，你这家 “公司” 也不例外，你的专业技能、行业经验、视野和格局，乃至同行的口碑和人脉，就是公司的无形资产。财务上，要产生正现金流才能叫资产。职场上，要产生正向价值才能叫资产。只有当你拥有创业心态，去面对你打工的职业生涯时，才能不停地成长，不停地增加你的无形资产。你这家 “公司” 才不会破产，才会持续扩大经营。你才会慢慢变得不可替代，变得富有竞争力和高价值，到那个时候，是自己创业还是继续打工，只是一个形式问题。　妈妈常教导我，让我养成良好习惯。这样长大才能成为一个有用的人。良好的习惯是尊敬师长这样长大才能成为一个有用的人。良好的习惯是尊敬师长，爱护同学，对人有礼貌；是不粗心，做事情不拖拉；还是爱护公物，不浪费粮食。为什么呢？因为拥有良好习惯，做一个品德高尚的人，懂得尊重别人，才会得到别人的尊重。我要努力地做到这些。我有一些坏习惯，有时候学习很粗心，把一些会做的题做错。在生活上，也很粗心，有一次早上起床居然穿反了衣服。我吃饭很慢，有的时候还剩饭。我还起床磨蹭，本来应该迅速地穿好衣服，但是，我总是磨磨蹭蹭地，速度很慢。“我打算在这学期里，改掉这些坏习惯。早上起来，迅速地穿好衣服，不拖拉。学习不粗心，仔细完成每一道题。吃饭的时候，要很快的把饭吃完，不剩饭。我要从一点一滴做起，逐渐养成良好习惯。我相信自己一定能成为一名品学兼优的好学生！我打算在这学期里，改掉这些坏习惯。早上起来，迅速地穿好衣服，不拖拉。学习不粗心，仔细完成每一道题。吃饭的时候，要很快的把饭吃完，不剩饭。我要从一点一滴做起，逐渐养成良好习惯。我相信自己一定能成为一名品学兼优的好学生！”　　在上幼儿园以前，我什么也不会干，就连穿衣服也是妈妈给我穿好，就要上幼儿园了，这样可不行，妈妈锻炼我要学会自己穿衣服。 　　有一天，妈妈把衣服摆在我面前，开始让我自己穿。一开始。我又哭又叫就是不穿，还把衣服扔的满地都是，然后坐在地上开始大哭，等了好长时间，妈妈还是不理我，我只好自己乖乖的把衣服穿好， 一出了房间门，妈妈就笑了起来，再看看我的衣服，毛衣和裤子都穿反了，我赶紧回房间又重新穿了一遍，这次穿好了，拿起外套，可是外套的扣子又扣不上了，扣子可调皮了，好像故意和我作对，我把扣子往扣眼——人类邪恶的根源；爱情——幸福和光明的源泉。我一直在这些思想的舞台上徘徊。突然我发现两个身影从我面前经过，坐在不远的草地上。这是一对从农田那边走过来的青年男女。农田那边有农民的茅舍。在一阵令人伤心的沉默之后，随着一声长叹，我听见从一个肺痨病人的嘴里说出了这样的话：幸福和光明的源泉。我一直在这些思想的舞台上徘徊。突然我发现两个身影从我面前经过，坐在不远的草地上。这是一对从农田那边走过来的青年男女。农田那边有农民的茅舍。在一阵令人伤心的沉默之后，随着一声长叹，我听见从一个肺痨病人的嘴里说出了这样的话幸福和光明的源泉。我一直在这些思想的舞台上徘徊。突然我发现两个身影从我面前经过，坐在不远的草地上。这是一对从农田那边走过来的青年男女。农田那边有农民的茅舍。在一阵令人伤心的沉默之后，随着一声长叹，我听见从一个肺痨病人的嘴里说出了这样的话幸福和光明的源泉。我一直在这些思想的舞台上徘徊。突然我发现两个身影从我面前经过，坐在不远的草地上。这是一对从农田那边走过来的青年男女。农田那边有农民的茅舍。在一阵令人伤心的沉默之后，随着一声长叹，我听见从一个肺痨病人的嘴里说出了这样的话幸福和光明的源泉。我一直在这些思想的舞台上徘徊。突然我发现两个身影从我面前经过，坐在不远的草地上。这是一对从农田那边走过来的青年男女。农田那边有农民的茅舍。在一阵令人伤心的沉默之后，随着一声长叹，我听见从一个肺痨病人的嘴里说出了这样的话幸福和光明的源泉。我一直在这些思想的舞台上徘徊。突然我发现两个身影从我面前经过，坐在不远的草地上。这是一对从农田那边走过来的青年男女。农田那边有农民的茅舍。在一阵令人伤心的沉默之后，随着一声长叹，我听见从一个肺痨病人的嘴里说出了这样的话幸福和光明的源泉。我一直在这些思想的舞台上徘徊。突然我发现两个身影从我面前经过，坐在不远的草地上。这是一对从农田那边走过来的青年男女。农田那边有农民的茅舍。在一阵令人伤心的沉默之后，随着一声长叹，我听见从一个肺痨病人的嘴里说出了这样的话幸福和光明的源泉。我一直在这些思想的舞台上徘徊。突然我发现两个身影从我面前经过，坐在不远的草地上。这是一对从农田那边走过来的青年男女。农田那边有农民的茅舍。在一阵令人伤心的沉默之后，随着一声长叹，我听见从一个肺痨病人的嘴里说出了这样的话幸福和光明的源泉。我一直在这些思想的舞台上徘徊。突然我发现两个身影从我面前经过，坐在不远的草地上。这是一对从农田那边走过来的青年男女。农田那边有农民的茅舍。在一阵令人伤心的沉默之后，随着一声长叹，我听见从一个肺痨病人的嘴里说出了这样的话“亲爱的！擦干你的眼泪，至高无上的爱情已经打开了我们的眼界，使我们成了它的崇拜者。是它，　妈妈常教导我，让我养成良好习惯。这样长大才能成为一个有用的人。良好的习惯是尊敬师长这样长大才能成为一个有用的人。良好的习惯是尊敬师长，爱护同学，对人有礼貌；是不粗心，做事情不拖拉；还是爱护公物，不浪费粮食。为什么呢？因为拥有良好习惯，做一个品德高尚的人，懂得尊重别人，才会得到别人的尊重。我要努力地做到这些。我有一些坏习惯，有时候学习很粗心，把一些会做的题做错。在生活上，也很粗心，有一次早上起床居然穿反了衣服。我吃饭很慢，有的时候还剩饭。我还起床磨蹭，本来应该迅速地穿好衣服，但是，我总是磨磨蹭蹭地，速度很慢。“我打算在这学期里，改掉这些坏习惯。早上起来，迅速地穿好衣服，不拖拉。学习不粗心，仔细完成每一道题。吃饭的时候，要很快的把饭吃完，不剩饭。我要从一点一滴做起，逐渐养成良好习惯。我相信自己一定能成为一名品学兼优的好学生！我打算在这学期里，改掉这些坏习惯。早上起来，迅速地穿好衣服，不拖拉。学习不粗心，仔细完成每一道题。吃饭的时候，要很快的把饭吃完，不剩饭。我要从一点一滴做起，逐渐养成良好习惯。我相信自己一定能成为一名品学兼优的好学生！”　　在上幼儿园以前，我什么也不会干，就连穿衣服也是妈妈给我穿好，就要上幼儿园了，这样可不行，妈妈锻炼我要学会自己穿衣服。 　　有一天，妈妈把衣服摆在我面前，开始让我自己穿。一开始。我又哭又叫就是不穿，还把衣服扔的满地都是，然后坐在地上开始大哭，等了好长时间，妈妈还是不理我，我只好自己乖乖的把衣服穿好， 一出了房间门，妈妈就笑了起来，再看看我的衣服，毛衣和裤子都穿反了，我赶紧回房间又重新穿了一遍，这次穿好了，拿起外套，可是外套的扣子又扣不上了，扣子可调皮了，好像故意和我作对，我把扣子往扣眼——人类邪恶的根源；爱情——幸福和光明的源泉。我一直在这些思想的舞台上徘徊。突然我发现两个身影从我面前经过，坐在不远的草地上。这是一对从农田那边走过来的青年男女。农田那边有农民的茅舍。在一阵令人伤心的沉默之后，随着一声长叹，我听见从一个肺痨病人的嘴里说出了这样的话：“亲爱的！擦干你的眼泪，至高无上的爱情已经打开了我们的眼界，使我们成了它的崇拜者。是它，因为，你从来就只是在为自己工作。最后，欢迎大家加入我们的知识星球，这期是到日结束，所以越早加入越好，现在加入的球友快1000人了，到1000人时将大幅提价（还有最后几十个名额了），所以快上车！微信扫描或者点击上方二维码领取Android\Python\AI\Java等高级进阶资源更多学习资料点击下面的“阅读原文”获取
没有更多推荐了，所谓创业，就是跳下悬崖，然后在下落过程中组装飞机
雷德&霍夫曼（Reid Hoffman），硅谷的大牛人之一。
在参与创建PayPal后，他于2002年创建职业社交网站领英（LinkedIn），持有股份价值达数十亿美元；他还是Facebook的早期投资者；现在是风险投资公司Greylock的合伙人。
最近，霍夫曼接受了《》出版社编辑总监蒂姆&沙利文的专访，讨论了初创企业实施&闪电扩张&的挑战、风险与收益。
何为&闪电扩张&？
HBR：我们先从基本概念开始。什么是闪电扩张（Blitzscaling）？
霍夫曼：如果你想让自己的企业以超常规的速度成长，就必须闪电扩张。通过闪电扩张，企业能够迅速壮大，去服务较大规模的市场（通常是全球市场），并成为细分行业中的第一个龙头。它既是科学，也是艺术。通过闪电扩张，初创企业能够获得巨大影响力，创造大量工作岗位和新兴行业。
HBR：快速成长为何如此重要？
霍夫曼：我们处在一个网络化时代，这不仅指互联网，全球化也是一种网络。在此基础上，交通、商业、支付和信息之网覆盖全球。处于此种环境，你必须行动更快，因为来自世界任何角落的竞争者都随时可能抢在你之前做大。
软件业与闪电扩张有天然的亲缘性，因为对于任何规模的新增市场，软件企业付出的边际成本都是零。各行业对软件的依赖度越高，环境变化越快；人工智能机器学习的引入，更加速了变化。所以我们将会看到更多闪电扩张的例子，不是一些，而是大批。
HBR：你为何选择&闪电扩张&这个词？似乎很容易引起某些联想。
霍夫曼：显然，它会让人想起&二战&中德国的&闪电战&，为此我曾相当犹豫。但也正因为如此，这个词很好理解。在闪电战这种战术出现前，作战部队不能离补给线太远，这限制了推进速度。根据闪电战理论，军队如果只携带最低限度的物资，就可以快速突击，达到出奇制胜的目的。离攻击目标还有一半距离时，你必须决定是撤回还是轻装前进。一旦决定前进，你就押上了全部筹码，要么大获全胜要么全军覆没。
闪电扩张的思路与此相似。如果初创企业决定快速行动，那么相比循序渐进扩张的公司，它就要冒大得多的风险。
初创企业进行闪电扩张，对于进攻和防守都是必要的。从进攻角度讲，企业必须达到一定规模才有价值。如果没有数百万注册用户，领英就没有价值；eBay这样的交易平台必须能吸引大批消费者和卖家；PayPal和亚马逊等支付企业和电商利润率低，因此必须做到很高的交易流水。从防守角度讲，你必须抢在竞争对手之前做大，因为谁先触达用户就可能拥有他们，而规模优势会让赢家通吃。况且在全球化环境下，你不一定能看出谁是真正的竞争对手。
&闪电扩张&分三种
HBR：&扩张&这个概念是否有多重内涵？
霍夫曼：有三种扩张。其中两种大家很关注，即扩大收入和扩大用户数量。毫无疑问，如果你做不到这两点，其他的当然更谈不上。但极少企业能在不扩大组织规模的情况下，成功实现这两种扩张。组织能否获得用户和收入，取决于它的规模和执行力。
组织的扩张可分为几个阶段，每个阶段的规模相差一个数量级：家庭规模的企业仅有个位数的员工，族群级两位数，村庄级三位数，城市级四位数，国家级企业则有超过万名员工。这种分类方法当然并不严格精确，家庭级企业可能要有15名员工才算扩张到下一级别，族群级企业要进化到村庄级可能需要150名员工等等。
在每个阶段，企业不同部门（如财务、招聘和培训、营销）运作方式大不相同。在闪电扩张的过程中不存在一定之规，你只能依靠直觉，凭借粗略的指导原则做决策，并在实践中学习。
组织的级别更多体现在气质而不是员工人数上&&并不是说员工人数达到多少，企业就会发生实质变化。企业各项能力升级的时间节点和速度并不必然一致。你可能会选择先升级客户服务和销售，但闪电扩张毕竟涉及所有部门。所以，你必须坚持把组织作为整体来思考：如何分配人才并扩展人力资本？如何坚守组织的文化？如何树立组织的公共形象？竞争格局将怎样演变？
HBR：初创企业何时开始闪电扩张？
霍夫曼：在家庭阶段，企业通常仍在筹集资金，并探索产品或服务的定位，很可能还未推出产品。到族群级别，你才真正拥有一家企业。但企业很少在族群阶段开始闪电扩张。这种情况也不是完全没有，但相当少见&&你得拥有真正一炮而红的产品，如PayPal或Instagram。大多数情况下，你推出了某个版本的产品或服务，并确定了目标市场。但你尚不确信自己的企业能真正做大。总会存在一定风险。你也许会决定不在这个阶段扩张，因为不确定能否为产品找到市场。你也可能决定还是要更进一步：出于我们刚才讨论过的攻守两方面原因，你认为必须行动。
因此，闪电扩张通常发生在族群级和村庄级之间。到这时，你的产品已经能为客户创造价值，你掌握了一定量的数据，并对竞争图景有所认识。
此时，闪电扩张的逻辑已经非常清晰。一旦你向自己、向外界证明，存在一类有趣的新产品，以及显著市场机会，竞争者便会从各处涌现。在低端市场，其他初创企业推出相似的产品或服务，试图在你之前做大。在高端市场，成熟品牌将设法利用自身资源，占领你的部分或全部地盘。
主动实施闪电扩张的初创企业有两个优势：专注和速度。成熟品牌难以像初创企业一样专注、迅速地做一件事。而其他初创企业虽然也具备这两个特点，但生意可能还没做起来。
&以快制快&解决问题
HBR：在闪电扩张过程中，你遇到过哪些组织层面的问题？
霍夫曼：从管理角度看，闪电扩张永远是低效的，因为它要在短期内消耗大量资本。但为达到扩张的目的，你必须愿意承受这种低效。这和大型组织的追求恰恰相反。
以招聘来说，你可能需要在最短时间内尽可能招人，还要保证员工质量，维系公司文化。怎样做到？企业各有高招。在优步闪电扩张的过程中，管理者会问新加入的工程师：&你过去共事过的最好的3名工程师都是谁？&然后他们会直接给那些工程师发工作邀请，没有面试，没有背景调查。优步当时必须迅速扩大工程师团队，这是它采用的一个关键策略。
HBR：如果没有固定规则，你如何找到解决方法？
霍夫曼：有时，缺少一定之规恰恰会带来竞争优势。假如我们在PayPal刚成立时就知道信用卡诈骗和退款会带来巨大麻烦，也许就不会坚信这项服务能成功。当时我们不知道由此造成的损失会有多严重。
所有银行业人士都知道规则：必须首先防范信用卡诈骗。这使得他们不会做任何类似PayPal的项目。因为无知，我们反倒快速做起了这个项目；当然，必须一路不断解决问题，因为我们是在高风险地带。
大多数评论者认为，新用户补贴政策导致PayPal在2000年严重亏损，但事实并非如此。这个行业通过广告获取一名新客户平均要花40美元，所以如果我们分别奖励新用户和推荐人10美元，实际上降低了一半成本。
为什么听从直觉而非依循传统规则？因为你需要建立一项优势，与走寻常路的竞争对手区别开。并不是说没有规则。不让任何人把你的钱拿走，这就是规则。但仅靠这条规则，谁也无法建立竞争优势。
以&多线程&组织扩张
HBR：管理者理念不同，会导致组织架构大不相同？
霍夫曼：是的。同为闪电扩张的企业，谷歌和微软的一大不同在于，前者希望保持扁平，后者建立了复杂的层级。谷歌选择扁平的组织架构，牺牲了管理效率，但保证了对研发的极致追求。微软则选择了更传统的层级结构。
HBR：这让我想到谷歌只聘用精英大学尖子生的政策。这项规定显然有很大副作用，因为很多有才能的人都不符合要求。但如果目标是在短时间内雇用大量全才，这项政策也有道理。
霍夫曼：这项规定造成很大困扰。&我的一个朋友特别有才华，可是没办法聘他，因为他不满足条件。&官方回答是：&没错，抱歉。这就是我们实施闪电扩张的方式。我们需要确立一个简单的规则，来专注于最重要的事情。&这项规定的另一好处是，它有助于公司在扩张中创造和维护统一文化。
HBR：企业文化为什么对闪电扩张很重要？
霍夫曼：如果你想让组织快速成长，就必须让员工对彼此负责。这不仅指对上级或下级负责，更包括对平级同事、对每个人负责。
HBR：在企业进化的过程中，例如从村庄级到城市级，还有哪些重要规则？
霍夫曼：随着企业逐步升级，专业化越来越重要。例如，你需要学会让一个大型工程部门运转起来，或合理分配大量营销资金。这些部门需要大量数据、分析、算法，来洞察客户和市场。
你的组织需要大幅提升稳定性；村庄级企业进行闪电扩张时可以接受低效率，但在规模扩大后可能无法维系。
组织还需要从&单线程&转变为&多线程&，同时做好两件或更多事情。在族群级企业，所有人专注于同一项任务。到村庄级，你可能已开始专注于你想要做大的业务，同时也考虑做其他尝试。你可能会增加新部门，例如负责收购事务的企业发展部。
所有这一切都是为了让公司整体取得成功，但在从村庄级到城市级的进阶过程中，企业各部门开始相互区分，真正形成一个多线程组织。
扩张要有优先顺序
HBR：在企业扩张的每个阶段，需要解决的基本问题是什么？
霍夫曼：我用来形容创业的一个比喻是：跳下悬崖，在下落过程中组装飞机。如果不能在对的时间做对的事情，那么游戏结束。生死存亡之际，分清优先顺序格外重要。
在企业闪电扩张过程中，很多事情必然会出问题，而你无法同时解决所有问题，你必须做出取舍。你应该优先支持能吸引投资的项目。补充进来的现金流，意味着你可以在空中多待一段时间，争取解决问题。在第一次、甚至第二次外援到来时，你可能还无法让飞机飞起来。
一项基本管理原则是，如果发现团队状态有问题，就要立即解决。但在闪电扩张中，这种问题可能每天都会发生。由于公司变化非常快，今天的问题明天又会不同。整个运营像是东拼西凑，被胶带胡乱绑在一起。所以，团队问题可以先放一放。如果组织不是在闪电扩张，这类问题可能是头等大事；但既然是在闪电扩张，有时你只好任其发展。记住，即使你解决了问题，也只是暂时解决。
HBR：如果向员工解释做某些决定的原因，能缓和不满情绪吗？
霍夫曼：有作用，但程度有限。要想真正聚拢人心，就必须让大家知道，你正在为实现远大目标高速前进，并且必将取得成功。
几乎每家我近距离观察过的闪电扩张企业，员工都有很多不满。大家希望自己的工作能得到清晰界定，但角色和职责却模糊不清：&哦，天哪，太混乱了，这地方真是一团糟。&PayPal、谷歌、eBay、Facebook、领英、Twitter&&在这些企业中把人凝聚在一起的，是见证历史的兴奋，和对美好未来的愿景。
蒂姆&沙利文（Tim Sullivan）| 文 王晨 | 译　刘铮筝| 校 & 李全伟 | 编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年4月《领英联合创始人霍夫曼：初创企业须&闪电扩张&》。张瑞敏谈创业:从悬崖跳下,落地前装好一架飞机
00:42:53 &&来源：新华社新媒体专线
（原标题：张瑞敏谈创业:从悬崖跳下,落地前装好一架飞机）
原标题：“制造业正站在一个十字路口上”——与张瑞敏面对面 从一家32年前濒临倒闭的集体小厂，到全球白色家电第一品牌，从不断创新求变，到11年来向互联网平台企业转型……解码“青岛制造”，海尔成为一个无法回避的巨大存在。从一位普通的企业负责人成长为全球知名的企业管理思想家，执掌海尔航向的张瑞敏，对“青岛制造”“中国制造”有着怎样的理解？如果说海尔过去是制造产品、服务，今天究竟在“制造”什么？中国制造的未来在哪里？带着一系列问题，新华社记者走进海尔集团，和海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏面对面。
张瑞敏接受新华社记者专访（9月1日摄）。新华社记者徐速绘 摄 互联网时代：“企业要么拥有平台，要么被平台拥有” 问：我们走进青岛，想以“青岛制造”解码中国制造的现状和未来，您怎么看海尔制造、青岛制造乃至中国制造？答：制造业正站在一个十字路口上。现在已经是互联网时代，中国制造业到底能不能真正在这个时代做起来？真的很难说。在互联网时代，关键不仅是看名牌，更关键是看企业怎么转型。过去我们以日本企业为师，现在日本不少大企业遇到了非常大的困难，不是制造不行了，而是因为它们和互联网脱节了。传统时代制造业的现状是：企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。名牌和平台的最大区别，名牌是以企业为中心来管理客户，平台则是以消费者为中心来管理企业。 　　张瑞敏（中）在海尔总装车间了解生产情况（1993年4月摄）。新华社发
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